软件研发团队如何运作,团队规模和分工分析

概述

本文主要依据个人实际的产品项目经验来总结分析一下关于软件研发团队的思考,按照如下顺序分享,本篇分享《研发团队的规模和分工》部分

  1. 本人的研发和项目经历,有10万的科研项目,也参与过数十亿的超大型项目[笑哭]
  2. 需要建立软件研发团队么?
  3. 研发团队的规模和分工
  4. 研发团队的运作
  5. 研发团队管理者的核心要素

本人研发和项目经历

需要建立软件研发团队么?

研发团队的规模和分工

一般软硬件一体,硬件涉及到机械、制造和高顶尖技术,软件涉及到集群、大并发和高可用等等技术,那团队规模可能达到上千甚至数千,上万的程度,一线大厂的核心产品都满足这些特点,本人只是参与过这种产品,不敢妄言。

  • 产品群和矩阵管理

产品群的管理也复杂,很多公司都在推行或者尝试矩阵式管理,将软件开发能力和产品和项目交付解耦,最大化资源利用,但目前看也只有华为这方面做得很好,人员产品项目变动,岗位变动都很流畅,既没有造成效率降低,也没有导致军心不稳和士气低下。那这个前提是自上而下的流动,上到轮值CEO制度,到BG总裁的变换,下到基层部长、产品研发经理和项目leader,甚至研发到市场的输送,这种轮动可以看成是华为的血液循环,大家都是为了公司整体更健康,效益更好。

软件研发团队如何运作,团队规模和分工分析

引用矩阵式管理

其他公司矩阵式管理,最直接导致的大问题就是多头领导,到处都吃力不讨好,被领导者心生怨忿,觉得汇报繁琐,跟上层交流困难,信任感不足;领导者也觉得下属忠心不够,办事不给力。 最终矩阵式管理演变成矩阵式烂摊子。

矩阵式管理的前提是需要健全的研发流程,高层需要有充足的管理经验和大局意识,同时公司要有自己的企业文化沉淀,员工向心力强(或者收入高也行[笑哭],钱能提供最好的凝聚力)

  • 样机开发阶段

很多产品研发最开始都是小而美的,这也很正常。因为任何产品的构思,最开始都有一个核心功能,维持这个核心功能和小规模应用,少则两三个人,多则10来个人已经完全能够支撑起来了。阶段1,甚至可以1个人,完成后端和前端开发,完成测试,完成产品设计,负责研发流程把控

软件研发团队如何运作,团队规模和分工分析

  • 产品雏形开发阶段

当产品做大,需求变多之后,团队需要扩展,那么团队进入第2阶段,达到5个甚至以上,但低于10人,这个阶段,一般仍然不会有专职的产品经理和研发经理,肯定是由团队Leader承担。后端开发人数和前端人数比例不一定,如果产品偏数据处理,偏业务逻辑,可能后端人数多一些,如果偏用户操作,甚至有多端(WEB和APP)需求,那前端人数可能多一些。

但根据这么多年的项目经验,测试运维不需要安排专职人员,也不需要从测试或者运维资源池中捞人来参与项目,这样效率会比较低下。 一般团队规模15人以内,个人感觉培养能测试的开发,或者能开发的测试,同时做好开发和测试工作,只是工作重心有所偏倚即可。其他角色也是,有产品思维同时又能做研发管理,还有架构能力,肯定是拥有小团队的老板最喜欢的。

这就是为什么很多小公司一人身兼数职,可能不是太专业,但都能凑合着把所有事情完成。这也是没办法的事情,人力和成本在那。

软件研发团队如何运作,团队规模和分工分析

  • 产品成熟开发阶段

如果雏形开发阶段产品得到验证,需要加重投入,或者有外部项目合同驱动,则产品会进入成熟的开发阶段,这个阶段人员配备就需要齐整了,团队规模开发会就会到达10+,测试最好按照开发测试比3:1的比例配置,如果重视产品质量可以提高比例。当然,对于很多小公司来说,可能配备1个测试就算不错了[笑哭] 对于这种类型的公司,我的建议还是跟阶段2类似,培养有质量意识的开发来做测试吧,我们团队现在就是我跟一个质量意识比较强的小伙会做大量的测试,我反而不喜欢那些只喜欢写代码,连自测都不做的开发[发怒]。

软件研发团队如何运作,团队规模和分工分析

  • 小公司的生存哲学

很多时候,生存是第一要务,虽然我们知道一个产品的研发投入,按照阶段1到阶段3逐渐开展,中间发现问题也可以及时刹车或者纠正,但实际上,小公司需要考虑两个很重要的因素,主要如下

第一个是生存,很多公司可能就是小作坊,像我们公司的项目,大部分都在阶段1和阶段2徘徊。

第二个是机遇,外部项目机遇,可能直接接入阶段3,投入重兵,期望快速打开局面; 也可能是领导层的一个决策,高层觉得这个方向可以,画个大饼,也直接到阶段3投入进去了,是不是很有大厂的感觉,其实小厂大厂都一样,高层决策就是赌博,成功了项目奖利润分层高层一点不会少,失败了,裁员开人吧,遭殃的反正是下面干活的。

公司的生存哲学和员工的生存哲学还是相悖的,所以有良心的高层和老板,可能也会导致公司的经营不善。现实很残酷,互相珍惜吧。

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