如何评估年度目标做的好坏?

如何评估年度目标做的好坏?

我们评价一个公司经营目标制定的好坏,可以看这三点:

1.有没有上承战略

许多人认为小公司不需要战略,但实际上,只要是度过了生存期想要进一步发展的企业,都需要战略。

战略不一定是高大上的东西,但一定体现了你的洞察和取舍,也就是常说的认知和决策能力。

说自己没有战略的公司其实也是有的,那就是跟风战略、运气战略…

2.有没有下接策略、关键事项和行动计划;

本质上目标并不是计划的来源,而是计划的结果。

只有系统思考过策略(即方向、取决于战略),关键事项(即要攻克的难点、打赢的胜仗),行动计划(即具体步骤和主要任务),目标才有可能实现。

或者说,只有经过这些,才能评估目标是否真的可行,缺乏可行性的目标,再高大上也没有意义。

3.组织是否能够支撑;

前两点都是业务或者事儿的层面,最后一点是人或者组织层面。

即从组织架构、干部、人才、文化、激励等多维度评估是否能支撑前两点实现。

所谓兵马未动粮草先行嘛。

幸福都是奋斗出来的,而事业都是人干出来的。

许多公司在制定年度目标时常见的问题是:

1.目标和计划每年都做,但好像做的都差不多,只是在去年的基础上改改数据;

2.目标和计划往往是脱节的,看不到二者之间的联系;

3.员工乃至管理层对公司目标不重视、不关心,只是随老板喊喊口号,是否完成不关自己的事;

问题出在哪儿呢?

1.对内复盘和对外洞察不够,导致目标缺乏合理性;

所谓对内复盘,就是深度分析我们自身的优劣势,在资源、能力等多个维度;

所谓对外洞察,就是客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做等外部视角。

唯有把外部视角分析透彻以后,再从内部审视,我们有哪些长处和短处,才能找到真正的差距和机会,从而制定出相对合理的目标。

2.战略解码缺失,导致战略和执行中间出现断档;

很多时候我们以为大方向确定了,接下来只要执行就好了。

但实际上,中间还有很关键的一步,也就是战略解码。

所为战略解码,就是将战略目标拆解为多个策略,将策略拆解为项目(关键事项),将项目拆解为关键任务。

也就是:策略拆解为几个大项目,大项目拆解为小项目,小项目拆解为数项关键任务。然后把大小项目、关键任务都放到年度工作计划

策略只是想法、意图,只是方向,没有办法具体化为行为,必须通过具体的项目来落地。

而通常一个项目是不够的,需要多个项目串起来(事先脑海里要有项目的整体逻辑,即这些项目是怎么串联起来的)。

每个小项目的关键步骤,就是关键任务,其产出和评价指标通常是可以量化的。

到了这时,工作计划也就出来了,即项目性工作+常规工作。

3.配套的组织、人才、激励缺失;

目标都是老板的,和员工无关,这种现象在中小企业比较常见。

往往是因为相关岗位的员工,乃至管理层,缺乏责权利。

或者说,只有责任——目标是分下来的,但没有权力——什么都是老板说了算,也没有利益——做得好了没奖励做的坏了没损失。

目标和计划制定完成之后,一定别忘了从组织层面检查是否能够支撑目标的实现。

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