网状团队的劣势包括组织决策成本较大(网状团队的劣势包括团队没有明显核心)

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小佛爷说

先进的组织结构可以让企业释放出更大的创造性,更加适应时代的发展趋势,获得更多的发展机遇。那么,当今世界称得上先进的组织结构有哪些?欧洲创新学者约斯特·米纳阐述了他认为如今最先进的10种组织结构。

其中在他看来,人单合一模式中的链群正是最先进的组织结构之一。它根植于海尔多年的发展实践,是国际公认的管理学家、海尔创始人张瑞敏基于反思和总结最终提炼出来的管理原则,不仅将海尔变成了一个生态圈,将员工从自然人升华为自主人,使人人都拥有成为企业家的可能,也在外部企业的实践中不断迭代,助力更多企业创造出新的价值,显示出其广泛的适用性。

网状团队的劣势包括组织决策成本较大(网状团队的劣势包括团队没有明显核心)

管理创新实践者于尔根·阿佩洛(Jurgen Appelo)曾在一条推文中问道:“除了合弄制、部落制和流动性组织结构,大家还知道哪些其他框架/模式可用于适应性组织结构?”这让我反思过去几年我们所遇到的各种不同类型的“适应性组织结构”。下面是10个主要植根于实践的先进组织结构。

网状团队的劣势包括组织决策成本较大(网状团队的劣势包括团队没有明显核心)

1.链群(海尔)

海尔开发的人单合一模式是最新的一个(先进组织模式)。

海尔是全球最大的家电生产商之一。在创始人张瑞敏的带领下,他们在过去的20年里形成了自己的先进管理模式,名为“人单合一”。

该公司将其 80,000 名员工划分为大约 4,000 个自我管理、极具创业精神的单元,内部称之为小微。

小微自我管理,自负盈亏,有自主用人权,并有权根据内部市场动态决定与哪些小微合作组成链群。

同时也有公司将人单合一与另一种现有模式相融合,打造出了自身独特的组织模式,如美国电子商务公司美捷步。

美捷步依赖于一种称为基于市场动态的组织模式 (MBD) ,该模式将合弄制的圈子和认可决策与人单合一的小微和内部市场动态模型相结合。

2.阿米巴京瓷

首先让我们从一个经典模式开始:由京瓷公司开发的阿米巴模式

京瓷是一家专注于精密陶瓷和电子制造的日本跨国公司,由稻盛和夫于1959年创立。稻盛和夫将公司划分为许多小的单元,称为阿米巴。

一个阿米巴一般由大约5到50人组成,并且都自主制定了明确的盈利目标。每个阿米巴的员工都应该为实现盈利目标做出贡献,并为了阿米巴的发展而主动参与管理经营。

3. 细胞(BSO/Origin)

另一个经典模式:由 BSO/Origin 开发的细胞模式

BSO/Origin是由埃克哈特·文增(Eckart Wintzen)于1973年在荷兰创立的一家 IT 公司。在随后的20年中,该公司的业务遍及了20个国家的75个城市,并拥有 10,000 名员工。

该公司的结构完全基于自我管理的单元——内部称之为细胞,这些细胞在发展到一定规模后会自行分裂。这些创业细胞是根据地理区域划分的。几乎没有总部,也没有职能部门。

尽管BSO/Origin已不复存在(后来被飞利浦收购),但仍有一些荷兰公司还在实践细胞模式,包括Finext、Rebel Group等,这其中最著名的或许是博组客。

博组客是由若斯·德布洛克(Jos de Blok)在2006年创立的一家家庭护理机构,目前旗下拥有10,000名护士。该公司现在是荷兰最大的家庭护理提供商,也是唯一一家提供全国性服务的公司。

博组客的模式似乎深受BSO/Origin的细胞模式的启发。博组客由1,000多个自我管理的团队构成,每个团队负责各自的地理区域,团队成员最多12名。除此之外,公司总部的50名(管理人员)以及25名教练也会为这些自主团队提供帮助和支持。

4. 圈子(艾登伯格)

又是一个经典模式:艾登伯格开发的全员参与制模式

全员参与制模式是由荷兰企业家杰勒德·艾登伯格(Gerard Endenburg)在1960年代中期提出的,当时他担任其家族公司Edenburg Elektrotechniek BV的总经理。

受荷兰教育家基斯·伯克(Kees Boeke) 的全员参与制的启发,艾登伯格全员参与制圈子组织方式(Sociocratic Circle-Organization Method,SCM),这是一种倡导自我管理圈子和认可决策的模式。

近年来,艾登伯格的模式进一步发展为S3和合弄制等衍生模式。而一些公司在实践中超越了合弄制,衍生出了一些新的模式,例如荷兰电子商务平Bol.com开发的Spark模式。

Bol.com已将原来的合弄制模式改编为他们自己的Spark模式(仍然倡导自我管理圈子和认可决策),以适应自身更庞大的等级组织。

5.团队链(伊利萨尔)

这是一个较新的模式:由伊利萨尔开发的内尔模式(ner model)。

内尔模式是由科尔多·萨拉特萨加(Koldo Saratxaga)在20世纪90年代开发的,当时他带领西班牙豪华客车制造商伊利萨尔,从濒临破产的窘境发展到世界范围内行业领先的地位。

内尔模式提倡将公司组织成一个多专业的自我管理的团队链(针对所有业务职能),这些团队根据事先商定的业务节奏相互协作。

离开伊利萨尔之后,萨拉特萨加创办了自己的咨询公司,帮助 100 多家组织转型为内尔模式,其中 20 家组织共同组建了内尔集团(ner Group)。

6.分形(维萨)

另一个消失的经典模式:由维萨国际组织开发的浑序组织模式

浑序组织模式是由狄伊·哈克(Dee Hock) 在 20 世纪 70 年代初期创立维萨国际组织时所开发的。哈克将维萨发展成为世界上最大的信用卡组织,拥有 16,600 名成员。

维萨将自身构造为一个由数千家自治企业组成的自组织、自管理的网络,从而创造一个成员银行既可以竞争又能够合作的环境。这种结构类似于自然界中发现的分形结构。

分形结构的设计方式使其必须平衡所有成员的利益和权力,无论其规模或位置如何。它还必须确保没有任何一个成员或个人可以独自主宰整个组织。

在 2008 年上市之前,维萨重组为了一家更传统的公司而最终放弃了分形结构。

7. 蜂巢(爱伊斯)

又一个消失的经典模式:爱伊斯(AES)开发的蜂巢模式

爱伊斯是一家美国公司,由丹尼斯·巴基(Dennis Bakke)于 1981 年创立,后发展成为世界上最大的独立发电公司。

巴基将这家拥有 30,000 多名员工的公司划分为一种独特的去中心化结构,这种结构称为蜂巢。

这些蜂巢是由大约 10 到 20 人的创业团队建立的,其中包括一名团队负责人,他们将负责发电厂的特定职能。团队负责人向电厂负责人汇报,电厂负责人直接向CEO汇报。

该公司总部只有 100 名员工,但没有中央管理部门或安全部门,没有采购、人力资源部门,也没有内部审计部门。在一个监管严格的行业中,爱伊斯反而依靠使用一些志愿者小组来担任传统的职能岗位。

然而就像维萨一样,在2001年更换新的管理层时,爱伊斯最终还是恢复到了更传统的管理方法。

8.网状组织(戈尔公司

由戈尔公司开发的网状组织模式是一个仍然存在的经典模式。

戈尔公司是一家美国制造公司,由 比尔(Bill) 和 维芙·戈尔(Vieve Gore)于 1958 年创立,以其戈尔特斯(Gore-Tex)面料而闻名。

戈尔公司将其 10,000 名员工划分成所谓的网状组织,因为它类似于建筑和工艺中使用的网格概念,指的是相互交织的材料。

在网状组织结构中,没有固定或指定的领导,每个人都是自主的。

在这个由自主人互相交织的系统中,公司在很大程度上依赖于人与人之间的直接交流和以自愿跟随为特点的自然领导力。

9. 迷你工厂(法维)

还有一个消失的经典模式:法维开发的迷你工厂模式

法维是法国哈伦库尔的一家中小企业,专门生产汽车铜转子和变速箱拨叉。在前首席执行官让·富朗索瓦·索柏特(Jean-Francois Zobrist)的领导下,公司采用了一种先进的管理模式。

当时,公司被划分为21个自我管理的团队,每个团队由15至35人组成。这些拥有高度创业精神的团队围绕特定的客户而组织起来,在内部被称为迷你工厂。

但在2009年索柏特离职后,该组织便回归到了更传统的管理模式。

10.小分队(声田

瑞典音乐流媒体服务平台——声田(Spotify),多年前曾分享了他们是如何围绕所谓“小分队”的自我管理团队来架构整个公司,每一个小分队都实现了最大限度的自主权。

这些小分队被设计成小型初创公司,能够提供某种服务或产品所需的所有技能。该模式还引用了其他领域的概念如部落(Tribe)、行会(Chapter)、分会(Guild)等。然而,至今声田自身是否完全实现了这一模式仍然是个未解之谜。

当然,本文介绍的并不够详尽,还有很多待探索……

约斯特·米纳(Joost Minnaar)| 文

约斯特·米纳,海尔人单合一荷兰研究中心负责人,企业叛逆者联合创始人,著有《企业叛逆者:让工作更有趣》一书。其相关作品曾在《纽约时报》、《福布斯》、《赫芬顿邮报》和《卫报》等多家媒体上发表,约斯特带领的企业叛逆者还曾获得Thinkers50颁发的“30 位新兴管理思想家”荣誉。

本文英文原文见:https://corporate-rebels.com/progressive-organizational-structures

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