经营者的领导力七项修炼

前言:领导力,一直是企业经营管理过程中至关重要的能力。但是由于东西方各种关于领导力模型的理论一直充斥着市场,作为一个经营者的领导力到底包含哪些?都应该怎样修炼?

作为一个经营者,面对着瞬息万变的企业内外部经营环境,就像带领着水手们在大海上航行,那么该如何修炼呢?

经营者的领导力冰山模型

经营者的领导力七项修炼

01

清晰的目标,

能够清晰地让团队理解达成共识

作为经营者的领导者,由于身上同时兼任了经营与团队领导的双重职责,那么能够清晰地规划业务发展方向、发展目标、终极客户价值,而由此梳理出来企业经营发展的使命、愿景,就非常重要了。

如果没有清晰的经营目标,团队就会茫茫然不知所向。或者有的企业经营者的目标就是赚快钱,而没有对所在行业、所服务客户群解决哪些痛点、所提供的客户价值和社会价值等的深入思考和清晰的规划,就难以与团队成员从内心中达成价值观的高度共识,也难以获得团队的认同感,从而难以发挥人的主观能动性。

因为,“赚钱”只能是一个企业解决客户痛点、创造客户价值后的一个结果,一个社会价值的正向反馈,而无法成为企业经营的源动力。行业中卓越的企业,大多数是具有异常清晰的经营目标。比如,亚马逊从创立之初,至今一直以“客户至上的购物服务”为目标发挥到极致,其所有的相关业务都是围绕着客户至上这一目标的。

有了清晰的目标后,就需要与团队进行明确深入地沟通。而能够清楚地宣讲出经营目标,并且让团队达成共识,就更加重要了。

经营者的领导力七项修炼

达成共识的方法

有人推荐日本企业中领导向下属下达指令,让员工复述五次的例子。虽然上下级之间及时反馈是正确的,但是在中国企业环境下的实践中,反而并不实用。

因为,中国企业环境中,越来越多的80、90后寻求个性化、价值感与尊重,像日本严格层级文化下的领导向下属反问5次,中国企业的年轻人大概率会觉得领导这是拿我当傻子嘛?通常难以接受。

那么,在经营中对于目标共识达成的方法:

1. 交代尽可能详细的信息:

领导都非常忙,很多时候领导在向下属明示目标时,只是直接交代了一个“结果”,而没有向员工交代背景、环境、痛点等等,因此对于员工来说只是知道了“What”,而不明白“Why”,导致难以达成理解上的共识;

2. 主动邀请员工真实反馈想法:

举例:很多时候,在领导交代了一个事情之后,员工很容易反馈:老板,您这个想法我觉得非常好;老板,太对了,我们一直在思考这个问题。。。

这时,就需要领导有意识地发掘员工头脑中的真实想法:

(1)交换角色提问法— “如果换作你的话,你觉得怎样做比较好?”

(2)潜在风险提问法–“这个事儿这么干起来,你觉得会有什么潜在风险吗?”

(3)开放未来提问法–“除了这个解决办法外,你觉得还有什么更好的方法吗?”

等等

通过,教练式地引导提问,引导出员工下属内心中的真实想法,再进一步探讨,才有可能达成真正的共识。

另外平时需要在整个公司层面,建立“主人翁”的参与意识。

可以通过公司内部组织“经营十二条原则”、“企业的经营文化底色”等内部员工讨论沟通会,发动所有员工参与进来,赋予每个员工“主人翁”角色,邀请他们试着站在自己是这家企业的主人、创始人的位置上来提供建议。在这一过程中,需要注意:

1. 真诚地邀请员工参与进来

2. 避免打断和批评

3. 倾听与尊重团队的意见

4. 开放的心态

5. 率先垂范

保持上述坦诚开放的心态,尊重团队的意见,才能真正赢得员工对于“自身事业的目的和意义”的深度认同。

02

坚持做人何谓正确

对于高效的领导者而言,最至关重要的是真实性,即我们做事所坚守的初心,作为人何谓正确!

在面对客户、合作伙伴、员工及复杂的经营场景时,需要领导者提高自我认知,在具有同理心的同时诚恳而真实地坚守自己的信念、价值观和原则。

1. 保持客观公正

由于领导者带有自我认知及同理心,即尊重当下、重视现场,愿意更加开放地去理解和研究发生问题背后的原因和逻辑,而不是匆忙草率地轻易下结论,对于客观事业发展规律的尊重,对于领导者在纷繁复杂变化中坚守初心,保持客观公正,做出长期主义的争取业务决策就非常重要。

2. 保持开放接纳

坚持做人何谓正确的领导者,会更加乐意接纳周遭同事的不同意见,并且对自己对他人也都能更加“自我觉察”,乐于提供更高价值、更加坦诚的真实想法。往往都能够在员工面对坦诚自己曾经做过的一些错误认知和判断,并敢于人前自省,并愿意与员工分享。

3. 激发提升心力

经营之路上往往困难重重,团队员工如何能长期保持积极正面的心态、不怕失败的排除万难的心态,至关重要。作为一个经营者所要面对的各种困难,都需要具有强大的内心。坚持做人何谓正确,帮助我们以不评判的状态,来与自己和员工的各种状态进行和平相处,避免过度批评和过度完美主义倾向,从而激发积极情绪,提升心力。

大多数优秀的领导者,都是心理能力较高者。无论遇到怎样的大风大浪,其心中的“相信、韧性、希望、乐观”等积极的心理理论都非常强大,可以带动团队员工,抵抗负面情绪,回归初心。

03

利他与分享

稻盛和夫说:“利他之心,是我不可动摇的信念。”

经营者的领导力七项修炼

想做一位出色的经营者,对于“利他之心”的理解和践行,不仅是领导力中的关键一环,甚至对整个企业的经营也会产生不可思议的影响。

举个例子

京瓷有一名员工,因为结婚没钱买房而四处借钱。但是借了好久,还是没有凑够首付。稻盛和夫知道了此事,为他安排了一套70平米的公寓,作为他的结婚新房。

这名员工知道这个消息后,万分激动,发誓一定要在公司好好干,来报答稻盛和夫的大恩情。

后来,这名员工成为稻盛和夫的得力助手,无论其他公司花多少钱挖他过去,他都拒绝了。

每当有人问他为何拒绝那么多大公司的邀约时,他总是笑着说到:“因为在我最困难的时候,是稻盛和夫先生帮助了我。如果不是他的帮助,我可能连婚都结不起,又怎么可能会有现在这个幸福美满的家庭,这份恩情让我永生难忘。”

利他之心,是需要对外与对内的统一,领导者需要坚持言行一致。

领导者需要时刻提醒自己,一定要有广阔的胸襟和舍己为人的胸怀,如此才能获得他人的尊重。

领导者也要坚持“利他与分享”之心,所谓助人者,人恒助之

04

持续的创造力

企业经营过程中,要随时面对激烈的竞争,有时候机会窗口只有一两年短短的时间,企业只有在经营中保持持续的创造力,才能引领业务、带领团队站在前瞻、领先的地位上,保持长期的优势。

永远保持好奇心、保持对新鲜事物的旺盛追求,是保持企业经营创造力的核心。

保持持续创造力的方法:

1. 让团队保持小规模

华为一直非常强调“铁三角”的业务经营组织模式,每个业务“铁三角”都由能在一线听见炮火的业务经理、产品经理、交付经理或运营经理等来进行组织。坚持“让听得见一线炮火的人来指挥战斗”,因此,无论大小战役、内外部调动资源,都不需要复杂的层层审批流程,每个“铁三角”就是一个“作战指挥部”,保持敏捷地快速响应和资源调配。

2. 建立多元化的团队

让团队成员保持多元化的组成结构。保持向其他不同行业的学习心态,鼓励团队多元化文化、视角等的融合。

3. 激励团队自治

从“他治”转型为鼓励团队“自治”,公司集团通过中台进行赋能,支持经营团队自己制定经营目标,并全员参与制定业务单元的目标和行动方案。领导多以教练式的方式进行支持,支持团队每位成员发挥出自己的优势。

4. 通过提出一个强有力的目标来促进团队激情

在经营过程中,始终保持激情是领导者的重要能力之一。通过不断提出新的强有力的目标,有的是严肃的目标,有的是游戏性、实验性的目标,从而激发团队的好奇心和激情。

比如某通讯公司就在产品研发时,提出过能不能做一款让盲人使用起来也很方便的手机,激发研发团队不断地创意和激情。

05

激励与激发团队

曼德拉曾经说过:“如果你想走的快,就独自走。如果你想走得更远,那就一起走。”

合伙人制度是激励与激发团队很好用的一种模式,举个例子

我们都知道海底捞在经营过程中,采用孵化式门店合伙人制,对门店店长进行了股权激励。其中门店店长可从三个渠道获得分润:

1、所在门店利润的2.8%;

2、所在门店利润的0.4%,同时培养徒弟,徒弟升级为店长后,获得徒弟门店利润的3.1%;

3、徒孙门店利润的1.5%。

海底捞通过这种股权激励,激发团队活力的同时也大力发展业务,实现了组织活力与业务活力双赢。

激励激发团队的本质,其实是“如何分好钱”,作为经营者的领导者必须懂得如何分好钱,如何将个人的发展需求与企业组织的需求相结合,然后敢于发钱,共创价值。

06

躬身入局

在经营中,领导者必须时刻保持“躬身入局”的心态和行动。

“躬身入局”,在很多企业里好像都只是一线业务部门团队被要求的很多,而中后台团队的职能部门如:市场营销、公关媒体、人力资源、产品研发等部门,其实都需要走到一线去、躬身入局。

我认为:每个人无论什么职能职位,都需要去做一次销售。只有当你面对客户时,才能重新刷新你的认知。

1. 提倡“拥抱一线、现场有神灵”的企业文化;

2. 定期组织不同部门从一线回来之后的复盘会、发现问题;

3. 建立“1帮1”的机制、重点培养;

4. 倡导轮岗机制、鼓励多去一线轮岗。

07

倾听与尊重关爱

倾听与尊重,看起来最容易,实际在领导力的实践中最困难。我们说:“把脚放进客户的鞋中去跑马拉松”,同样领导者也需要“把脚放进员工的鞋中去跑马拉松”。

但是关爱,并不意味着放纵,管理者需要平衡放纵与严格要求这两者。以不断发现团队员工的潜力,教练式地不断提出更高要求,来推动激发员工不断的进步。

关爱,不是溺爱与放任,是在关爱的基础上帮助团队成就彼此。

经营者的领导力七项修炼

结语:

作为经营者的领导力模型,是一切从经营的导向上来进行领导力的规划,因为失去了经营的靶心,大量的领导力理论概念就变得无的放矢,造成好像说的都对,但是实际该怎么做还是不清楚的情况。

而只有一切围绕着“以经营为核心底层逻辑”的思路,把业务单元变成一个经营单位,领导者的模型才能更加落地、聚焦,并带领团队向着经营结果持续奋进。

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