留住客户的四个简单策略

彼得·德鲁克说,一家企业的真正目的是创造和留住客户。大多数管理者都理解这一点,但很少有人表现得好像他们这样做。在无情的盈利压力下,他们经常感到自己走投无路,不得不通过损害产品质量、削减服务、收取繁重的费用以及欺骗客户来快速获得利润。这种短期主义侵蚀了企业的忠诚度,降低了客户为公司创造的价值这种短期主义侵蚀了企业的忠诚度,降低了客户为公司创造的价值。

事情不应该是这样的。获得客户忠诚度完全符合股东和管理层的利益。研究显示,客户忠诚度领先的公司,是在净推广得分或满意度排名中最高的公司,它们的收入增长速度大约是行业同行的2.5倍,在未来10年提供股东回报的2到5倍。然而,公司和投资者仍在继续投资优先考虑季度收益而非客户关系,主要有三个原因:上市公司的财务披露规则和公司会计实践几乎不需要报告客户价值;大多数公司缺乏管理它所需的能力;以及组织的传统结构将功能优先级放在客户需求之上。

这个问题的根源可以追溯到19世纪90年代,现代金融会计的诞生,但情况在1970年恶化了,当时米尔顿·弗里德曼引入了股东至上的时期,这个时期认为公司的存在是为了使股东价值最大化。从那时起,公司完善了复杂的系统和实践来实现这一承诺。十年前,时任多伦多大学罗特曼管理学院院长的罗杰·马丁推翻了这一观点。他支持一个新的“客户资本主义时代”,在这个时代里,把客户放在首位的公司将为股东创造更大的价值。他并不反对弗里德曼的基本断言,而是指出它的实际应用出了问题。对股东价值的盲目追求,主要已转化为管理投资者的收益预期。

很少有人能按照马丁的愿景采取行动。即使在领导同意他的观点的前提下,他们也有理由担心,优先考虑客户可能会威胁到短期收益,导致投资者反对和抗拒。此外,所需的技术、操作技能和性能衡量系统充其量也只是起步阶段。时机不对,追求这种策略在十年前是一个普遍的冒险的提议。

不过,现在,缺失的部分正在到位:新的会计工具和技术的出现,公司组织工作方式的根本性转变,或许最关键的是,至少有一些投资者意识到,客户是企业价值的最终来源。首席执行官们自己也开始承认这一想法。2019年8月,代表美国许多最大公司的商业圆桌会议,发表了一份关于公司宗旨的声明,声明中成员将向客户提供价值作为与创造股东价值平等的目标。

在过去30年的时间里,我与多个行业的数百家公司合作,确定了四种客户忠诚度领先的公司,所依赖的卓越绩效策略。这些领导者创建了衡量客户价值的系统并投资于启用必要的技术,使用设计思维方法来建立客户忠诚度,围绕客户需求组织业务,并让组织和利益相关者,员工、董事会成员、投资者来参与转型。在我们检查每一个之前,让我们仔细看一下客户的价值。


客户会计

“客户价值”有几个定义。我们用这个术语来指一个公司的客户基础的总寿命价值。公司可以通过获得更多的客户来增加这个价值,从现有的业务中获得更多的业务,延长更长时间,通过数字改进,使他们的体验更简单(通常更便宜),等等。像亚马逊杰夫·贝佐斯这样有远见的、关注客户的领导者,比如好斯多的杰姆·西内格尔和先锋的杰克·布伦南,他们早就明白,关注客户价值作为一种资产,而不是追求短期利润或季度收益的重要性,在这个过程中,他们已经成为持久的客户忠诚度领导者。

公司可以以多种方式破坏客户的价值为了增加收入,企业软件公司有时会向企业客户收取变更费用,从而使总拥有成本提高到最初出价的三倍;为了削减劳动力成本,呼叫中心经常激励代理,以尽量减少呼叫处理时间;为了降低运营成本,连锁餐厅有时会用冷冻和预制的原料来代替新鲜和定制的食品。由此产生的利润在损益表上可能看起来不错,这种策略甚至可能导致短期收益增长。但它们也会吓跑潜在客户,鼓励客户背叛,并使公司很容易受到以客户为中心的竞争对手的偷猎。

考虑到客户价值的重要性,领导者应该像跟踪其他关键资产,如建筑、机械、库存和有价证券一样。他们还应该在季度和年度收益报告中以一致的形式披露它,这样投资者就可以对公司的业绩及其与同行的比较做出明智的判断。但大多数公司错误地认为,衡量客户价值太难或太昂贵了。它们继续依赖一种有数百年历史的会计传统,强调实物资产和金融资产,无论是损益表还是资产负债表,都不能充分了解公司客户的价值。

然而,随着投资者意识到客户价值的重要性,许多准备IPO的成长阶段公司最专注于收购客户,因此,明确的把投资的注意力引导了,成功地提高了他们的客户基础的价值上来。贝恩资本的团队检查了309家正准备在2018年公开发行股票的公司的SEC S-1注册文件,其中近四分之一的指标包括非GAAP指标,如活跃客户数量、获得的新客户、每个客户的购买量和每个新客户群的收入。

一些上市公司,如好市多、AMC娱乐控股公司、Humana和美国运通,越来越多地报告各种类型的客户价值指标。大多数电信公司——包括威瑞森、AT&T和T-Mobile——也会这样做。公用事业公司E. ON在其经审计的财务报表中,报告了年度客户数量。其2018年年度报告指出,英国客户减少了20万,而在德国增加了10万,而其他地区则持平。

“作为一家专注于客户的公司,”E. ON指出,“我们认为我们获得新客户和保留现有客户的能力对我们的成功至关重要。” E. ON从2013年开始跟踪忠诚度指标,并披露了其相对于竞争对手的表现。保险巨头安联集团这样做的时间甚至更长。这是一个开始,但由于没有客户价值报告标准或要求,投资者仍然有不完整的愿景。少数确实提供客户价值信息的公司会自己决定披露什么。此外,公司可能会以不同的方式计算客户指标,或者调整它们来讲述一个人想要的故事,或者如果它们不能与公司喜欢的叙述相一致,就干脆停止报告它们。

除非金融会计标准机构制定规则,要求可靠地、可审计地披露客户关系的健康状况,否则我们不会真正进入客户资本主义的时代。这长期以来一直是会计界争论的话题。多年来,财务会计准则委员会国际会计准则委员会和其他机构,一直试图改善对包括客户价值在内的无形资产的报告。这些努力一直遇到与估值方法、行业实践的差异和合规成本相关的挑战。

彼得·德鲁克提出了一种直接的披露方法,简化了公司的会计任务,并将估值负担推给了投资者。


投资者需要知道哪些信息

在我们等待明确的标准和规则的同时,公司应该带头作用,作为收益发布的一部分,披露有关他们正在不断提高客户价值的进展的可靠和一致的信息。只有这样,投资者才能系统地获得这些投资回报。在大多数情况下,三个新的、可审计的指标就足够了

1、报告期内获得的新客户总数和期末剩余的净新客户数

2、现有(或终身)活跃客户数量(现有客户指为一年以上的客户;在过去一年内购买的活跃客户)

3、每个新客户和现有客户的收入

仅使用这些指标,投资者可以很容易地估计公司客户资产的变化。收集数据应该并不困难;几乎每一家公司都已经在跟踪这些指标。在基于订阅的企业(如零售银行、有线电视公司和软件即服务提供商)和非订阅的企业(例如杂货店或零部件供应商)之间,计算客户价值的方法会略有不同,但基本原则是相同的。对于客户也可自由支配购买的订阅业务,需要一个额外的指标:该期间新客户和现有客户下的订单数量。

为了帮助投资者发展现代估值,公司可以披露他们收购和服务不同领域的客户的成本,并按队列提供客户数量和收入的分类。同样地,披露前20%的客户相对于剩下的80%,将大大提高投资者对一家公司的客户群进行估值的能力。许多公司可能会认为这些信息是专有的,但它对企业估值非常重要,我认为投资者应该拥有它。

定性措施,如净推广者和客户满意度得分,也用于投资者评估客户忠诚度。公司应从公布其方法并以一致的格式呈现的独立第三方那里获取这些措施。除此之外,公司应该提供可审计的证据,证明他们的指标是准确的,并可以与其他公司报告的指标进行可靠的比较。


客户价值管理

信息披露是将客户价值带到中心舞台的一个重要因素,但是,是什么产生了需要报告的结果呢?现在让我们来看看公司内部,为实现客户价值的持续增长而使用的四种策略。

1. 开发强大的客户价值管理流程和工具。

为了让员工参与到未来的工作中,并向投资者推销必要的投资,领导层首先需要清楚地了解奖金的规模:当前客户基础的总终身价值,以及在于提高客户忠诚度的潜在财务价值。新的会计工具和技术使管理者能够对客户的价值进行建模,并定期报告其行为的影响。

例如,为了提高新客户的忠诚度和盈利能力,经理们需要定期报告每个新客户群体的业绩。在每个群体中获得新客户需要多少钱?每个客户的比例保持活跃?客户购买的频率是多少?提供客户这些的成本是多少钱?通过比较不同队列的表现,管理者可以实时监测生命周期价值的改善或下降。

管理者还可以使用分析和报告来跟踪产品、定价、客户政策、流程、促销和服务方面的实验和变化如何,随着时间的推移影响每个队列的表现。例如,使用时间序列分析,他们可以监控那些接触过特定计划的客户,比如,服务个性化工作,以确定这种体验将如何影响终身价值。操作措施,如被放弃电话的数量或数字自助服务体验的首次成功率,可以与定性数据相结合,如客户反馈分数和评论,以提高图像。

当然,这只是触及了表面,但它传达了管理者可以使用的稳健分析和报告类型,以竞争客户忠诚度。

2、将设计思维与忠诚度获取技术相结合。

当公司预期并满足基本的、通常未表达的客户需求时,他们就会获得忠诚度。这样做取决于两组功能:设计思维和尖端技术的精心应用。

设计思维是通过客户的眼光来看世界,通过直接的观察来学习。经理、一线员工,甚至c级主管都应该参与探索和设计过程。设计思维与不断的客户反馈相结合,帮助产品组创建高度个性化的产品。它还为忠诚度驱动的销售和市场营销努力提供信息。信息可以定制和有针对性,让正确的产品在正确的时刻、以正确的方式、放在正确的客户面前。其目标不仅仅是为了诱导顾客购买。这是为了如此有效地改善他们的生活,公司赢得他们的信任和继续业务。

数据、分析和人工智能能力是以人为本的设计的关键。考虑一下保险公司可能会如何使用人工智能来丰富服务交互。一位顾客玛丽打电话询问与最近的索赔有关的问题,在她与现场代表交谈之前,人工智能增强的路由系统根据她的个人资料数据、最新的移动和网络互动以及最近的购买情况,预测了她的需求。一旦呼叫被连接起来,支持人工智能的学习系统,可以分析玛丽在通话中的语气和语音频率,并实时为代理提供指导,了解如何改善她的体验。这种系统并不是试图阻止客户接触到一个活生生的人,这通常是默认的成本削减策略。

这种智能个性化的例子的数量和种类正在不断增加。他们中最好的公司都专注于使用技术来增强客户体验,这通常也会降低公司的交付成本。从21世纪初开始,亚马逊、Netflix谷歌等公司,已经让我们体验到了未来可能带来的东西。今天的问题不在于是否要投资于数据和技术,而是如何最好地利用这些数据和技术。大公司经常面临复杂的遗留系统和数据挑战,本地数字化分析公司也有一个显著的优势:他们通常积累了大量客户数据库几十年,资源充分利用它们,包括进行许多同时客户实验,可以加速创新。

3、围绕客户的需求进行组织工作。

丰富的客户价值数据和设计思维实践将保持僵局,除非公司采用新的运营模式,将决策推到一线员工,减少跨功能摩擦,并将组织专注于客户。

自20世纪初以来,大公司一直采用了围绕功能、产品专业知识和问责制建立的运营模式。财务、法律、市场营销、销售、运营、合规和其他职能部门或产品团队,构成了公司矩阵的“强大的武器”,通常控制着资源分配、目标设定和决策。这种结构促进了本地化的问责制、专业知识和效率,所有这些都对竞争绩效至关重要。然而,该模型也产生了竖井,每个井都寻求优化自己的性能。即使功能性目标或多或少是一致的,群体内的偏见,倾向于偏爱自己的群体并怀疑他人,也会导致筒仓之间的冲突,甚至是来自不同筒仓的团队成员之间的冲突。

想想这在一家大型物流公司是如何发生的,一项跨职能的倡议来解决航运业务的亏损问题,公司的巨大成本,也许是客户最大的挫折,这项业务在错位和不合作的海洋中失败了。问题似乎很简单:大而重的包裹经常会压碎该公司卡车上较小的包裹。但为了达到或超过目标的销售部门,拒绝停止接受包裹订单或收取更高的费用。航运部门考虑到其成本目标,拒绝为大型项目建立一个单独的处理流程。客户服务,为了尽量减少在电话上接受索赔的昂贵时间,使得联系到销售代表提出投诉变得更加困难。

4、领导忠诚度。

在任何重大的组织转变中,领导能力的工作都是阐明一个鼓舞人心的愿景,制定一条道路,并让每个员工参与到未来的工作中。领导者必须做的第一件事就是让所有人都加入进来。为客户价值建立理由应该很容易:当一家公司专注于忠诚时,它会让客户的生活变得更好,他们不断回来,带着他们的朋友。员工被让客户生活更好带来的满足感所鼓舞,不要忘记在净推广者得分或满意度方面领先其行业的公司的卓越表现。他们的收入增长和股东回报都远远超过了同行。那些不追求客户价值的公司有被那些追求客户价值的公司淘汰的风险。

忠诚度的领导能力需要持续的关注。虽然对新的客户的关注在一定程度上是为了推动决策水平,但这并不意味着对领导能力的关注可能是转瞬即逝的或不真诚的。看看澳大利亚电信公司澳洲电信的案例吧。首席执行官大卫·托迪认识到,提供更好的客户体验对于实现和持续增长是必要的。他为公司及其员工制定了一个明确的愿景:根据净推广得分衡量,澳洲电信将在客户宣传方面处于领先行业。他宣布,顾客将是他的首要任务。他开始按他的承诺,在每次业务单位审查会议,讨论客户宣传的进展。他经常给顾客打电话。他坚持让自己的领导团队把时间花在目标会议上,以消除提供良好的客户体验的障碍。他支持改变政策和定价,以改善客户体验,但往往以牺牲短期业务业绩为代价。

如果没有澳洲电信投资者的支持,托迪就不可能做到这一点。他从第一天开始就努力工作,教育他们了解公司加强客户关系的努力,他们也支持他。在他领导澳洲电信的六年时间里,该公司在每一个主要产品、客户部门、服务流程和与客户的接触点方面都提高了客户忠诚度。它在利润丰厚的移动业务中占据的市场份额增加了10个点,股价上涨了70%以上。然而,在托迪离开后不久,客户在澳洲电信的战略中就不那么重要了。竞争压力迫使该公司专注于提高成本地位,而不是继续加于赢得客户信任的项目。自托迪2015年退休以来,澳洲电信已经跌至行业忠诚度排名的中间位置。

正如澳大利亚电信的经验所显示的那样,忠诚度领导需要持续关注整个组织中员工的行动——改变决策标准,支持政策变化,并庆祝客户忠诚度的胜利。这意味着对客户的承诺,并给员工信心,忠诚度策略不是一个空洞的承诺。

忠诚度领导也需要不断的管理。高层管理人员必须通过教育董事会成员和投资者基于忠诚的战略,以及如何评估其进展来获得并保持他们的支持。这在客户价值转型的早期尤为重要,因为管理层将做出可能抑制短期收益的决策(比如投资技术)。领导者需要向投资者和董事会成员证明,这些决定将在未来产生更大的回报,如增加客户获取或保留率、增加收入、降低服务成本,或采取其他提高客户价值的措施。


是时候开始衡量和管理客户的价值了。我们很容易把公司的短期主义归咎于股东的压力和对季度财务报告的偏见。但是,当管理者们未能教育投资者,了解他们的公司所创造的客户价值,或者当他们求助于快速利润而不是投资于长期的客户忠诚度时,他们也应该承担责任。几十年来,几家标志性的创始人领导的公司已经铺平了道路。一些独立的上市公司也在这样做。它们为股东带来了巨大的增长、盈利能力和回报。任何领导人忽视这样一个已被证实的盈利增长来源,都是不负责任的。董事会和股东应该要求公司。

提高客户价值,支持必要的投资,并推动新的会计准则,使这些投资的回报可见所有的利益相关者都将受益:客户将体验到使他们的生活更轻松、更丰富、更愉快的产品和服务。员工将受益于改善客户的生活,管理层和投资者将看到利润和股东价值的增加。社会将享受到来自创新和投资的经济增长。通过透明度和可靠的信息披露,投资者和管理团队可以触及短期主义的核心,为可持续的价值经营他们的业务。

——【哈佛商业评论ROB MARKEY

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