四十九种商业模式(二)

四十九种商业模式(二)

12、直销商业模式跳过中间商

一家公司的产品由生产商或服务提供商直接销售,而不是通过像零售店这样的中间渠道来销售。借助这一模式,公司能够消除零售边际收益和其他成本。节约下来的钱能够补贴给顾客(为什么),这一模式还能促进与消费者之间,更加个性化的销售体验,从而帮助公司更好地了解消费者的需求,推动改进产品和服务的新创意的产生。

布朗尼·怀斯(BrownieWise)。20世纪四五十年代,她开始在自己位于佛罗里达的家中举行家庭聚会,并在聚会中向朋友和亲人推销特百惠的产品,取得了极大的成功。还有:计算机制造商戴尔公司以成功地运用直销原则而闻名于世。

需要思考的问题:

●我们需要多大规模的销售队伍?

●我们是否能够鼓励销售人员之间的良性竞争,并实施睿智的激励制度?

●我们要如何训练我们的销售队伍,以确保销售过程中的每个方面都得到良好的管控?

●如何通过亲自接近客户来增进与客户的亲密度?哪些功能需要我们作出改变,我们漏掉了哪些客户的见解?

13、电子商务商业模式:更加透明、更加节约的网上交易。

传统的产品和服务通过在线渠道进行销售,因此能够省去与实体分支机构相关的运营费用。消费者也会从产品和服务的在线搜索中获益,这些益处表现在消费者可以在不同的产品和服务之间进行比较,消除时间和旅行成本,并且能够以更低的价钱买进。

需要思考的问题:

●引入电子商务是否能够为客户创造价值?是否能够降低成本?

●我们能否整理和客户相关的信息并把它们公布在网上?

●走网络化这条路是否能利用到我们独特的销售主张,它会削弱我们的竞争优势吗

14、体验式销售商业模式:打造具有情感吸引力的产品。

一个产品或服务的价值会因其提供的额外体验而增加。例如,一家书店可能会提供很多额外的特色服务,例如,设立咖啡区,举行名人新书签售活动,组织研讨会,从而为客户创造更全面的体验。

商业模式与营销紧密联系在一起,它除了设计产品或服务以外,还创造了体验和印象。

美国著名的哈雷戴维森摩托车公司成立于1903年,它完全采纳了体验式销售这一观念。电影《逍遥骑士》(Easy Rider,1969)为该公司提供了一个绝佳的机会,使它将无拘无束的自由情感和哈雷戴维森摩托车品牌联系起来为业已饱和的市场提供另一种无差别的产品,它为客户提供的是一种更加包容的体验。

红牛公司一贯支持极限飞行活动,如菲利克斯·鲍姆加特纳(Felix Baumgartner)的同温层跳伞活动和其他一些非同寻常的活动,如大篷车竞赛等。这些辅助性活动推动了消费者对红牛品牌的“体验”。

需要思考的问题:

●我们如何为消费者创造真正能反映我们的品牌概念的体验?

●我们如何使公司的每个人都能支持体验式销售模式?

●我们如何清晰地定义我们的产品所提供的体验?

●我们如何能够创造积极的情感并切实地将其转变为购买力?

15、固定费用模式:固定价格内的无限制消费。

消费者一次性购买一项服务或一个产品,然后可以根据自己的意愿随意使用,不受次数限制。

要求商家财力要雄厚,如果一些消费者超出了正常的使用频率,就得由使用服务次数少的消费者来抵消,在少数情况下,公司要设定消费上限以免让公司承担过高的成本。

奈飞公司的客户每月仅需支付7.99美元,就能获得无限制观看超过10万部电影和电视节目的权利。奈飞公司在全球范围内有2600多万订阅用户。

需要思考的问题:

●普通客户是否仍然包含在可计算的利润内?

●我们是否想要增加我们的市场份额,并以有可能降低利润的代价来实现增长?

●我们如何避免客户滥用我们所提供的固定费用服务?

●我们是否已经检查过需求的价格弹性

●我们是否考虑到了把价格差异的损失作为一种潜在的资产?

16、分式产权商业模式:分时度假有助于高效率。

消费者只需购买一部分资产,而非全部购买。消费者只需支付全部价格的一部分,这种做法为他们提供了购买产品或服务的可能性,否则他们可能会负担不起。

NetJets公司,该公司在20世纪60年代建立起了飞机的分式产权制。消费者购买一架飞机的部分产权,他们会获得一定配额的飞行时数。客户花钱购买每年固定期限的度假住宅的使用权,通常是一个度假公寓单元。举例:瑞士的Hapimag度假酒店就是这一领域的创新者之一。摩拜单车的商业模式。

需要思考的问题:

●我们是否能够设想出一个合适的共享计划,从而最大限度地减少客户共享资产的风险?

●划分所有权是否有可能使我们的产品对消费者来说更加实惠?

●我们如何在合同和交易层面上对产品的使用权进行最好的分配?

●我们是否能为那些希望出售他们手中股份的客户制定出简单且可行的退出条款?

17、特许经营权模式:品牌和经营模式成为了具体产品。

特许经营权所有人把使用他们的商业模式权利出售给特许加盟商。通过这一体系,一家公司可以快速实现其业务在地理领域中的扩张,同时公司不用调动所有的资源,也不用承担所有的风险。加盟者可以利用特许权所有人的专业知识,这些知识可能包括职业发展、全面的工艺知识和品牌外溢效应。特许经营会达到双赢的局面,即特许权所有人能够快速扩展他们的业务,特许加盟商们则能够从中分得他们的利润。

胜家公司(Singer Corporation)是美国一家缝纫机制造商和经销商,成立于1851年,它是最早应用特许经营概念的公司之一。胜家公司以特许经营的方式把缝纫机提供给零售商,然后零售商们在取得营业执照后,可以在特定地理区域销售胜家公司的缝纫机。

需要思考的问题:

●我们的能力和资产是否有足够多的吸引力来说服潜在的加盟商们按我们的规则进行游戏?

●我们如何增加自己的业务,在有限的风险内实现我们的增长潜力?

●我们是否具备了足够的标准化流程和信息科技系统来支撑我们的商业模式,以巩固我们的合作伙伴?

●我们是否能够合法地和/或在技术层面保护我们的显性知识,防止它们被别人模仿?

●能否保护我们的商业模式不被别人模仿?

●我们如何确保加盟商们愿意和我们共同进退?

18、免费增值模式:免费的基础版本和付费的高级版本二选一。

在免费提供一个产品或服务的基础版本的同时,通过追加费用来获得产品或服务的高级版本。产品的免费版本目的是让公司建立起一个庞大的初始客户群,并希望以此为基础,在将来吸引更多的初始客户愿意跳转到付费的高级版本。

模式的一个关键绩效指标就是所谓的转化率,即用来衡量付费用户和非付费用户的比例。这一比例会随着特定的商业模式而有所不同,但一般介于个位数范围内。鉴于绝大多数人都使用产品的免费版本,因此需要有付费客户来进行交叉补贴,它遵循的原则是,提供基础产品的成本要足够低,理想的状况是成本为零。

2003年的电信公司Skype,就是利用这种免费增值模式进行商业模式创新的。Skype公司为其用户提供了一种网络电话协议程序(VoIP),借助此程序,用户可以通过网络和世界上任何地方的人进行通话。

需要思考的问题:

●我们的客户需要什么?

●我们如何才能改善用户的体验?

●我们如何能够锁定我们的客户?

●哪些功能能够提供附加价值,使用户更愿意购买我们的产品或服务?

19、从推动到拉动模式:为消费者创造一个价值漩涡。

核心就是“客户是上帝”,并把这一信条作为企业内部做所有决定的依据,无论是关系到研究和创新,还是有关产品开发、生产、物流或销售,无一例外。

丰田生产体系的引入迫使公司按照这种方式重新组织整个价值链,以减少浪费,降低成本,并保持清晰的客户导向。如准时制生产(just-in-time,JIT)、周期时间最小化、通过运用看板物流(Kanban logistics)降低库存或全面质量管理(total quality management,TQM)等策略都是客户导向型生产的核心

Zara公司通过零售店和线上两种方式以客户可承受的价钱销售它们自主设计生产的服装。Zara公司以其能迅速提供符合最新潮流趋势的时装系列而著称。

需要思考的问题:

●我们的生产和物流系统是否需要更加灵活?

●我们目前是否有过剩的库存储备?

●我们能否做到公司的每一项活动都真正专注于客户?

●我们的供应商能否应对即时生产?

●我们的供应商是否足够的能力来管理拉动式生产?

●这种模式能使我们更加灵活吗?

●需要优先开发哪些价值链活动?

●集中规划我们的活动是否会限制我们的努力。

20、保证可用性模式:客户需要一个集成解决方案。

根本目的是为了减少由于技术性机器或设备故障所引起的损失,尽量保证不会有停工期。该模式的实施通常会涉及到一个固定费用的合同,以保证消费者有权享受所有保证商品持续可用性所必须的服务

此外,为了更换设备和机器,这通常也涉及到一些维修和保养服务的规定,因为消费者重视产品的长期可用性,所以好多企业通常会建立起与客户的长期合作关系。

20世纪90年代,计算机价格急速下滑使IBM公司陷入了严重的财务困境,这一困境在1992年时达到顶峰,当时该公司宣布的损失额达到81亿美元,这一损失是历史性的。为了保证公司的生存,当时的首席执行官劳·郭士纳(Lou Gerstner)着手领导公司从单纯的产品制造商向解决方案为导向的服务供应商转变。总部位于列支敦士登喜利得锚定专业公司,十多年以前,它就推出了喜利得锤钻一揽子管理模式。像一个车队经理人一样,喜利得公司负责管理其用户的全套工具,对所有的维护和修理负责。如果工具损坏,喜利得公司保证要么进行修理,要么立即更换。这样可靠的服务对客户来说无疑是非常有利的,这样能将故障引起的停工成本降到最低。

需要思考的问题:

●我们担负得起这一商业模式吗?我们能否充分管理好库存,将多余的设备和损坏的东西进行替换呢?

●我们如何能够限制技术产品失败所造成的跌价风险?

●我们如何在操作上加快维修和恢复的过程?

●我们如何制定惩罚措施来管控产品失败的跌价风险?

●如果我们没有成功兑现我们的保证可用性承诺,我们能否处理好潜在的财务和/或名誉方面的负面影响?

21、隐性收入模式:羊毛出在猪身上

摒弃一家企业单纯依靠产品或服务的销售收入这一逻辑。相反,其最主要的收入来源于第三方,这些收入可以补贴那些为消费者提供的比较有吸引力的免费或低价产品的收益。

对这一模式比较普遍的应用是将广告植入到产品中,从而将消费者吸引到赞助产品的广告商那儿去定向广告是适用于互联网的隐性收入的一个特殊版本。定向广告根据特殊的目标群体进行调整,以避免浪费版面,从而更加有效地传达广告内容。谷歌公司已经非常成功地用这种新颖的方式实施了隐性收入商业模式。

需要思考的问题:

●我们能否将客户从收入流中分离出来?

●我们可以用其他方式进行资产的商业化吗?

●如果我们开发了额外的隐性收入流,我们还能够保持现有的业务关系和客户吗?

22、成分品牌商业模式:品牌中的品牌。

给一个产品加注商标,但该产品只能作为另一个产品的一部分来购买,也就是说,该成分产品不能单独购买。这种成分产品是作为最终产品的一个重要特征而被推广的。事实上,消费者在查看最终产品时能看到“品牌中的品牌”。理想状况下,成分品牌能够实现双赢的局面,成分产品的积极属性能够转化到最终产品上,以提升它对消费者的吸引力。

杜邦公司(DuPontde Nemours)成立于1802年,是一家美国化工公司,开发了聚合物聚四氟乙烯,创建了后来为人们所熟知的品牌特氟龙(Tefion)。

博世公司因其产品的高质量和创新而闻名,它的创新包括电子稳定系统(ESP),即防止牵引力丧失的一个系统。

需要思考的问题:

●我们如何保证成分品牌不会影响到最终产品?

●我们如何能够使消费者一直使用同一种成分产品,并让我们的产品更加通用?

●我们如何与原始设备制造商和组装公司进行区分?

23、集成者商业模式:参与整个生产链降低交易成本

一家公司控制大部分或者所有供应链上的环节(怎样做)。例如,公司参与生产过程的各个环节,从采购原材料到生产和配送。这样的控制范围能让公司提高规模效益和效率。这个方法消除了由于依赖第三方供货商而带来的延期风险,因此降低了成本集成者模式具有两项切合实际的优点:更高的利润空间和对整个价值链更好的理解。当客户越来越青睐一站式解决方案时,你可能也想要跟随3M公司的脚步,把不同的供应商进行集成化,以创建独特的服务.为了成功,你必须建立一个广阔的知识体系,并且冒着失去深度和专业化的风险。

伍尔特集团是一家全球批发商,业务范围包括紧固件、螺丝钉和螺丝配件、合板钉、化学制品、家具和建筑设备、工具、机器、安装材料、汽车硬件、库存管理以及存储和检索系统。其库存的12万种产品为商人提供了几乎所有可能需要的产品。

需要思考的问题:

●垂直集成化能否创造更多利润,更适合我们?

●我们能在复杂管理、计算机系统和技术能力方面,从集成化的其他活动中创造价值吗?

●在降低专业化程度方面,集成化的优点会大于其缺陷吗?

四十九种商业模式(二)

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